General Motors por dentro. De la propaganda a la realidad, ¿hay diferencias? Cómo se trabaja adentro del monstruo, los no-extras que posaron con el Presidente y otras revelaciones. ▶ SERGIO CIANCAGLINI

Adivinanza 1:

¿En qué se parecen un meritócrata y un psicópata?

Adivinanza 2:

¿Eran obreros de General Motors o eran extras los que posaron junto al Presidente argentino durante su visita a la planta de Alvear?

Adivinanza 3:

¿Cómo calcula una corporación como General Motors las pérdidas por muertes violentas que ella misma ha provocado?

Adivinanza 4:

¿Cómo se trabaja hoy en una empresa meritocrática?

Esto no es una nota de opinión: son unas indagaciones y datos para tratar de pensar, más que adivinar, enigmas de estos tiempos levemente indescifrables.

El que avisa

General Motors sacó un auto nuevo al mercado, con la campaña publicitaria Meritócratas, de la agencia Mc Cann. El guión:

“Imaginate vivir en una meritocracia. Un lugar donde cada persona tiene lo que merece. Donde la gente vive pensando cómo progresar, cada día, todos los días. Donde el que llegó, llegó por su cuenta, sin que nadie le regale nada. Un verdadero meritócrata. Ese que sabe qué tiene que hacer y lo hace, sin chamuyo. Que sabe que cuanto más trabaja, más suerte tiene. Que no quiere tener poder, sino que quiere tener y poder. El meritócrata sabe que pertenece a una minoría que no para de avanzar y que nunca fue reconocida, hasta ahora”.

Hay imágenes de un señor corriendo, que fotografía con su celu unas oficinas en alquiler, ejecutivos con despachos desde donde se ve la calle muy abajo, científicos, técnicos, un tipo por tomar un avión: todos modelos, con estética VIP.       

Meritócratas –según fuentes publicitarias consultadas por MU– costó no menos de 3 millones de pesos. Cada emisión televisiva de 55 segundos insumió entre 500.000 y 1.500.000 pesos, según el horario y el canal. Frente a esos millones, las reacciones que generó pueden resultar gaseosas: “Cuando lanzamos Meritócratas sabíamos que iba a generar impacto. Hoy, gracias al detalle de la información que nos dan las plataformas del canal digital, podemos afirmar que es el comercial de la industria automotriz más visto de la historia argentina”, explicó Nicolás Di Ció, Marketing Manager de GM de Argentina.

La repercusión no significa que el aviso sea bueno, o siquiera que sea eficiente para vender más autos. No importa. Los principales productos que vende hoy la publicidad son la ilusión de una vida, modos de ver, pensar y sentir, promesas de felicidad, y desodorantes para inodoros.

Hubo un estallido de cuestionamientos filosóficos, prácticos y morales, algunas defensas, contra-spots ingeniosos, y la sensación de que el aviso embocó un clima de época: lo individual, la minoría exitosa con jerga de triunfo deportivo, la insinuación de que millones de personas están en problemas (pobreza, descenso social, desempleo & afines) porque no hacen méritos ni se esfuerzan lo suficiente para mejorar su situación. Eso puede ser cierto en algunos casos, pero omite las dinámicas actuales que expulsan, enferman y empobrecen a zonas enteras de la población humana, esas que no logran andar corriendo por las calles fotografiando oficinas en alquiler.

Como parte del lanzamiento, GM invitó a Mauricio Macri a su planta de Alvear. Relación fluida: la ex CEO Isela Constantini aceptó presidir Aerolíneas Argentinas tras pedir permiso a la empresa. El Presidente recorrió la fábrica vacía y luego habló ante unas 300 personas: “Me voy contento porque veo argentinos que creen que están para más y que creen que sí se puede”.

Trazó una curiosa metáfora sobre las corporaciones y el país: “Cuando uno decide realizar obras en una habitación, no contrata a cualquiera. Uno tiene que confiar en quien hará ese trabajo y evalúa entre las alternativas en base a referencias. Más o menos lo mismo hacen las empresas. Van por el mundo y ven si en este país, en esta sociedad, en estos gobernantes podemos o no confiar”. La meritocracia consistiría en la capacidad de hacerse dignos de la confianza del dueño de casa.

Dijo también: “Sin confianza no hay inversiones”. Mary Barra, CEO mundial de GM, acompañó el anuncio de inversiones por 740 millones de dólares con éste mensaje: “Señor  Presidente: Sus extraordinarias reformas económicas y su fuerte apoyo a la inversión y la industria han permitido que GM fortalezca su compromiso histórico con la Argentina. Agradecemos su liderazgo”.

El sitio Autoblog fue más preciso al explicar que “en el evento lo único que se hizo fue ratificar inversiones comunicadas hace varios años. El 26 de octubre de 2012 GM anunció un desembolso de 450 millones de dólares en Argentina para fabricar el auto que terminó siendo el Cruze II. Y el 7 de julio de 2014 ese proyecto se amplió en 240 millones de dólares”. Como los cortes kirchneristas de cintas en rutas y hospitales ya inaugurados, aquí se pronosticaban inversiones del pasado.

Al revés: en junio de 2009 el gobierno kirchnerista había usado fondos de la  ANSES (70 millones de dólares) como crédito para financiar a GM Argentina, mientras la matriz norteamericana se hundía y era a su vez rescatada por el gobierno de Barack Obama con una cifra inconcebible de entre 50.000 y 80.000 millones de dólares. Es válido dudar sobre los ejecutivos, cuya ineptitud meritocrática debió ser atajada estatalmente con el argumento de salvar pérdidas aun mayores en dinero y puestos de trabajo.

Psicópatas

¿Se puede relacionar la actividad corporativa con la psicopatía? El libro The Corporation: The Pathological Pursuit of Profit and Power (La Corporación: La persecución patológica de beneficios y poder, 2004) de Joel Bakan, terminó siendo un documental célebre dirigido por Mark Archbar, que puede verse en YouTube. La idea: las corporaciones ganaron infinito poder cuando lograron que la justicia norteamericana equiparase los derechos de las personas jurídicas a los de las personas físicas.

Si las empresas son personas, ¿qué clase de personas son? El argumento es que las corporaciones actúan según un objetivo explícito: obtener beneficios, subordinando –en la realidad, no en los discursos- cualquier otra cuestión, incluso el daño humano, social o ambiental. No es un problema de “maldad” sino de razón de ser. Más allá de lo que digan sus integrantes.

En base al Manual diagnóstico y estadístico de los trastornos mentales, y con la colaboración de reconocidos psicólogos criminales, como Robert Hare, la investigación del libro La Corporación estudia los rasgos psicopáticos de las corporaciones: indiferencia o desprecio por los sentimientos y la seguridad de los demás; incapacidad de mantener relaciones duraderas; incapacidad de sentir culpa; engaño; incapacidad para ajustarse a las normas sociales relacionadas con el cumplimiento de las leyes. Diagnóstico: psicópata prototípico.

Entre los ejemplos del libro, General Motors aparece como ejemplo emblemático cuando revela una ecuación realizada por el ingeniero Edward Ivey en un memorándum interno. El tema del memo: las muertes provocadas por la mala ubicación (para ahorrar costos) del tanque de combustible en el Chevrolet Malibú, que lo hacía estallar ante las colisiones. Muertes, gente desfigurada o mutilada para siempre por esos incendios.

Ivey hizo las cuentas:

500 muertes producidas, por 200.000 dólares de indemnización estimada para cada una, dividido 41 millones de vehículos de la marca circulando por Estados Unidos.

Total: 2,50 dólares por auto.

El costo de asegurar que los tanques no estallaran era de 8,59 por auto, o sea 6,19 dólares más. Por eso no se hizo. GM fue acusada a fines de los 90, la multaron en 4.800 millones de dólares por daños punitivos que logró reducir luego a 1.200 millones. Y tuvo que pagar 107 millones de dólares a una de las familias incineradas, ajena a la idea meritocrática de costo-beneficio.

Otro ejemplo: GM volvió a ocultar premeditadamente una falla en el encendido del auto, que se apagaba súbitamente y desconectaba las air bags, falla que amenazaba a 2,6 millones de unidades. La corporación reconoció 124 muertes y 275 lesiones graves y muy graves (sobre 349 muertes y 4.345 heridos) solo en Estados Unidos.

Las lesiones muy graves eran: tetraplejia, paraplejia, amputaciones de extremidades, daño cerebral permanente, quemaduras graves. En relación al potencial, según la ecuación de Ivey, GM tuvo un costo menor. Pagó un millón de dólares por muerte y negoció las lesiones. La multa que le aplicó el Departamento de Justicia norteamericano por ocultar la falla deliberadamente fue de 900 millones. Mary Barra, la misma que estuvo con Macri, declaró: “Hemos pedido disculpas, y lo hacemos hoy de nuevo”. La realidad meritocrática: GM reportó ganancias en 2015 por 9.700 millones de dólares.

Pueblo abajo

El documental Roger and Me, de Michael Moore, es tal vez uno de los mejores documentales de la historia. Ganó un Oscar y eso hizo famoso a Roger Smith, por entonces presidente de GM en Estados Unidos, a quien Moore busca entrevistar durante toda la película, para confrontarlo con el desastre provocado en la localidad de Flint, tras el cierre de 11 fábricas de GM que dejó a 30.000 personas en la calle y el pueblo en ruinas. GM cerró esas fábricas y abrió otras 11 en México y otros países, donde el costo laboral era menos de la mitad. Mientras en Flint estallaban la pobreza y la delincuencia, GM seguía siendo la primera empresa automotriz del mundo y los salarios de sus ejecutivos se multiplicaban: el propio Roger se aumentó sus ingresos a 2 millones de dólares anuales.

Moore va a un campo de golf donde una señora dice que el problema en Flint es que “la gente no quiere trabajar”. En una fiesta tipo Gran Gatsby, caballeros de smoking recomiendan a los desocupados: “Hay que despertarse a la mañana y ponerse en marcha”. Contrataron a un pastor evangélico para consolar a los desocupados: “Tener problemas no es una excusa para ser infeliz”. 

Dato actual: Flint entró en decadencia tras el cierre de GM, su población se redujo a la mitad (100.000), con ingresos reducidos en un 45% y tasa de pobreza del 40%. Pasó a ser una de las ciudades con más delincuencia y violencia de ese país. En 2015, además, se confirmó un envenenamiento masivo por plomo en el agua. El alcalde Dayne Walling, en 2014, había elegido como nueva fuente de agua al contaminado río Flint, para ahorrar costos al pueblo en decadencia. Las autoridades negaron durante año y medio los informes sobre toxicidad. Hay 30.000 afectados con daños irreversibles: lesiones en la piel, caída del cabello, pérdida de la visión y la memoria, depresión, estrés, anemia, hipertensión, insuficiencia renal, intoxicación de los órganos reproductivos. Unos 8.000 menores de 5 años podrían sufrir daños cerebrales permanentes, aunque ante estas situaciones siempre cabe preguntarse quiénes -sin necesidad de beber plomo- tienen dañado el cerebro.

Adentro del monstruo

La amenaza de empobrecimiento y miseria que muestra Roger and Me es un arma persuasiva para corporaciones como GM, más en estos inviernos. En la puerta de la planta de Alvear, un obrero dijo a MU: “Acá no estamos bien, pero cuando ves la malaria que hay afuera, agachás la cabeza y te la bancás”. Otros trabajadores sencillamente huían al ver un grabador o una cámara.

Germán Tonero, delegado de base, sector ensamblado, y Sebastián Romero, armado de carrocería, tienen diez años en la empresa.

Germán: “Hay mucha presión por lo del Cruze. Hace dos años iniciaron un sistema de retiros voluntarios. Mucha gente cansada, enferma o lesionada, prefiere agarrar la plata para salir de esa presión. Ahora somos casi la mitad, pero ahora con mucho más trabajo”.

Quedan 2.400 trabadores, unos 700 de ellos tercerizados. Sueldos: 19.000 de básico, 12.000 los tercerizados. “Cualquiera tendría que estar ganando 26.000, pero juegan con que hay miles de tipos afuera que vendrían a trabajar por menos”.

Germán y Sebastián ríen ante la versión de medios kirchneristas de que quienes posaron con Macri durante su visita eran extras: “Eran compañeros. Algunos estuvieron también antes con Cristina. Hay una cuestión cholula, de salir en la foto, y además lo habrán votado”, cuentan estos integrantes del PTS Unificado. El dato: Macri no necesita extras para rodearse de trabajadores. MU solicitó formalmente entrevistar a esos obreros. El responsable de comunicación de GM, Bernardo García, contestó en el día: “Hemos consultado a los empleados y ninguno está dispuesto a dar entrevistas. Se encuentran muy molestos por lo publicado y desean dar vuelta a la página”.

¿Cómo está el trabajo hoy? Germán: “En mi sector éramos 5, pero ahora somos 3 obreros para terminar el coche en 3 minutos.  Tenemos que cumplir con las 18 unidades en una hora. El coche viene en la cinta. Es como lo de Carlitos Chaplin en Tiempos Modernos. Tenés 10 operaciones en esos 3 minutos: poner la óptica, freno de mano, rueda de auxilio, butacas, sistema electrónico, radiador…  No podés parar porque el auto se va. Ahora están tratando de que haya más operaciones todavía, y de bajar el tiempo a 2 minutos”.

¿De qué modo reciben la presión? “Los equipos de trabajo se dividen en células de 5 u 8 personas, cada una tiene un líder. Cada 5 líderes hay un coordinador, y 5 coordinadores responden a un gerente de turno, que depende del gerente de planta. Con pocos controlan a muchos”.

¿Qué hace el líder? “No está en la línea de producción. Si quiero ir al baño, él me reemplaza, pero si no, me la tengo que aguantar porque el sistema no para. La empresa dice que los líderes están para contener y ayudar, pero en la práctica están para controlarte y mandarte al frente si algo falla. Pero ellos también sufren la presión y hay algunos que empiezan a rebelarse, y se arma un malestar general. Todos sabemos que venden cada vez más autos, cada vez más caros y nosotros somos cada vez menos y ganamos menos. Pero nos corren con la situación de desempleo del país. Si esto no funciona, no comemos. Eso te dicen. Por si acaso han puesto a otro al lado del líder. Le dicen shadow (sombra), como un segundo líder. Es un modo de tener más control sobre nosotros, y que esos dos se controlen entre ellos”. 

Germán y los horarios: “Entro a las 6. A las 8 paramos 13 minutos para desayunar. En ese tiempo buscás el agua y hacés el mate. De 11.15 a 11.50 es el almuerzo. Hay que ir corriendo, corriendo en serio, hasta el comedor que queda a unos 200 metros, y es otra línea: te van tirando la comida en el plato para perder menos tiempo”.

Secuelas del trabajo: “Tendinitis, tendinosis, hernias de disco, corte de tendón, bursitis, túnel carpiano, problemas cervicales, dedos resorte, un montón de nombres que aprendés acá. La repetición de tareas hace más fácil que te lastimes. Pero al que se lesiona lo acusan de vago”.

¿Cómo es la atención? “Primero, no hay prevención, porque no se respetan las pausas activas que son para elongar y cambiar de posición. Siempre sospechan que estás exagerando. A un compañero le dolía la panza, le dieron una pastillita y lo mandaron a trabajar: tenía peritonitis. A otro le dolía la boca del estómago. Lo revisaron, dijeron que no tenía nada, y lo mandaron a trabajar. Se empezó a sentir mal de vuelta: estaba teniendo un paro cardíaco. A Cristian Barboza, tercerizado, se le salió la tapa de un tanque de tinner que trasladaba en un autocarga. El líquido hizo combustión con el motor y se incendió. Él cayó sobre el tinner y corrió 200 metros prendido fuego. Más tarde murió. Tenía 80 por ciento del cuerpo quemado, pero en la empresa dijeron que murió por insuficiencia renal”.

Otro caso: “Hubo un compañero que se desmayó. Llamaron a una ambulancia, y lo cacheteaban preguntándole si estaba borracho: estaba teniendo un ACV. Quedó con secuelas motrices permanentes y le dieron el retiro voluntario. Es así: cuando te pasa algo, andate. No servís más”.   

Los datos son esos.

La vida no es una publicidad.

Y no hay moralejas.