Subterráneos, el gremio que más ganó. Lograron una jornada de 6 horas y los salarios más altos de Argentina apoyándose en las asambleas y con campañas dirigidas a la opinión pública. La empresa también cambió sus tácticas: del despido a la cooptación.

Dicen en el subte que en una época, Metrovías clasificaba a sus empleados en rojos y azules. Había empezado a convertir en kioscos sus boleterías y el plan era que los boleteros los atendieran, pero ocurrió que muchos se negaron o pidieron un pago mayor por ocuparse de esa tarea extra. Desde entonces, la empresa pasó a distinguir a su personal con dos colores: los rojos eran los que estaban dispuestos a colaborar y los azules, los que no.
¿Rojo y azul parece infantil? Es posible, y de hecho la anécdota pertenece a los años iniciales de la concesión. Hoy Metrovías apela a un estilo más directo. Divide al personal en tres grupos: terroristas, mercenarios y apóstoles.
La diferenciación en estos grupos aparece en el Plan de Recursos Humanos que la empresa lanzó cuando perdió el primer gran conflicto laboral por aumentos de sueldos, en el año 2004. Está inspirado en las teorías de uno de los popes de la organización empresaria, el español Luis Huete, y forma parte de un nuevo combo de estrategias patronales de la Argentina modelo 2007.
Así define los tres términos este nuevo diccionario empresarial:

Terrorista: empleado insatisfecho. Si la compañía gana o pierde le importa muy poco. Contagia a los demás su mala disposición. Tiene mucha tolerancia a la frustración porque se ha ido adaptando a ella como forma de vida. Actitud muy negativa.

Mercenario: da según lo que reciba. Es aquel que entra a horario, pero al que no se le puede pedir que empiece un poco antes ni que se quede un poco más. Constituye el grupo más numeroso, el gran promedio. Actitud indiferente.

Apóstol: el que está enamorado de la empresa. Llega temprano y nunca se va a la hora de salida, por si puede ayudar en algo más. Pone todo su esfuerzo en el trabajo y se siente satisfecho por ello. Actitud totalmente positiva.
La clave de una exitosa gestión empresarial es fidelizar a los apóstoles, incluir a los mercenarios y aislar a los terroristas, es la conclusión de esta teoría.

Fuera del manual
Hubo otra época en que un conflicto laboral tenía tres actores: la empresa, los trabajadores y el gobierno. El arma más fuerte de los sindicatos era el paro y el de las empresas, los despidos. Períodos de conflicto se alternaban con otros de paz social. Sin embargo, para contar esta historia es mejor desechar esas ideas: ninguna sirve para describir lo que ha estado pasando en los subsuelos de la ciudad, veinticinco metros debajo del asfalto.
Desde que en 1994 el servicio fue concesionado hasta hoy, en los subtes casi todo se salió de ese manual sindical. Y es curioso que sea en este lugar donde más derechos laborales se recuperaron. A partir de la concesión, de 4.600 empleados quedaron 1.900, los sueldos de la mayoría de las categorías fueron rebajados y la jornada laboral aumentó dos horas. En la actualidad, un trabajador de subte tiene una jornada de seis, estabilidad en su puesto y el sueldo promedio más alto del país.

Vacas
Miércoles, cinco de la tarde en Constitución. Es la hora pico y la gente entra y sale en manada de la línea C. Los delegados encaran una medida atípica: liberan los molinetes para que los pasajeros viajen gratis.
Primero, deben anular la cámara de video que –colgada del techo– vigila todos los movimientos. Un boletero –pelo corto al ras, camisa blanca de Metrovías, engañosa apariencia de empleado del mes– empuña un palo de escoba, lo apoya en la base de la cámara y la empuja hacia arriba. La cámara cede, gira y queda mirando al techo. Otro va a un molinete y anula su funcionamiento: ya está listo para pasar sin pagar. La respuesta de la empresa también es rápida: cambia la programación de los monitores, que dejan de pasar música para difundir un comunicado a pantalla roja, estilo Crónica: “Metrovías informa que los molinetes no serán liberados y llama a la reflexión para que los delegados no pongan en peligro la integridad física de los pasajeros”. Igual, la gente cruza a borbotones por los pasos destrabados.
Por la tarde, estudiantes de la Facultad de Sociales se disfrazan de vacas y protestan contra Metrovías por la mala calidad de los servicios.

La opinión pública
Jueves por la mañana en un bar frente a la estación Primera Junta. Tres delegados explican su estrategia: “Si hay paro, la gente nos putea. Y la empresa sale a decir `estos tipos que ganan de 3 mil a 4 mil quinientos pesos miren lo irracionales que son: perjudican a otros que cobran un tercio´”.
El conflicto comenzó cuando la uta, el sindicato que representa (legalmente) al personal del subte, aceptó una propuesta de aumentos de Metrovías. Firmó el acuerdo a la vieja usanza, sin participar al cuerpo de delegados para evitar que las asambleas de trabajadores que regulan (realmente) la vida interna de los subterráneos discutieran su aceptación o rechazo. Ahora las medidas de fuerza buscan que se reabra la negociación.
En el café, los delegados dicen que lo de los molinetes fue bueno, pero a medias.
¿Por qué?
Porque todavía no tenemos un discurso claro. Nos falta explicar a la opinión pública qué queremos. Nadie entiende qué pedimos y lo que se ve desde afuera es que nos estamos agarrando a trompadas con la uta, nada más.
¿Qué quieren?
Más plata. Es un conflicto salarial.

Rápidamente se arma una discusión sobre los argumentos que deberían ponerse en juego:
Propuestas:
Este aumento no es tal porque consiste en el blanqueo de sumas que ya cobrábamos en negro.
Metrovías recibe 200 millones al año de subsidios. Con eso, el boleto debería ser gratis.
Hay que mostrar las ganancias de la empresa. Un mensaje simple: ellos ganan mucho, nosotros también queremos ganar mucho.
Los sueldos no son sólo para comer y vestirse, tienen que servir para acceder a la cultura y el esparcimiento.

Roberto Pianelli: La pelea por la opinión pública es la más difícil. Nosotros tenemos una base fuerte, que está dispuesta, pero con eso solo no alcanza. Tenés que poner de tu lado a la sociedad. No hubiéramos podido reducir la jornada laboral de ocho a seis horas si no hubiéramos tenido una base fuerte, ése fue el ancho de espadas, pero el ancho de espadas solo no juega. Ganamos con una pelea rabiosa por la opinión pública. Llegó el momento en que no había nadie en Argentina que no supiera que queríamos las seis horas, y que el trabajo en el subte era insalubre.

Melones
Con mostachos negros y camisa de Grafa, Charly Pérez parece salido de una película italiana (¿La clase obrera va al paraíso?). Es trotskista hasta los huesos; lo curioso no es eso, sino que tenga al lado, impulsando la misma medida, a Gastón Reyes, que es también delegado, pero militante de la organización kirchnerista Libres del Sur. En los 25 integrantes del cuerpo de delegados hay una mezcla inédita: militantes de la izquierda apartidaria, del mst, del po, un radical y varios peronistas, incluso uno que maneja una unidad básica. Ninguno está con la cgt ni con la cta. Consideran que su fuerza no proviene del alineamiento con los dirigentes de las centrales o el sindicato, sino de las asambleas que se hacen por sector y por línea.
Pianelli: Nuestro riesgo es convertirnos en aparato.
Pérez: Casi todos respetamos el método de la decisión en asamblea….
Pianelli: (Corrige) …cuando hay asambleas. Porque muchas veces nos institucionalizamos y aparece la estructura aparatesca. Pero cuando hay un conflicto laboral y empiezan las asambleas la cosa cambia, los amigos empiezan a tener discusiones y los que estaban peleados empiezan a encuadrarse. Todo se ordena.
Pérez: Cuando el carro se mueve, los melones se acomodan.

Tres días antes de este encuentro, cuando empezó el conflicto, el subte paró. Para garantizar la medida, los delegados se tiraron a las vías. En otras oportunidades han varado formaciones en puntos clave, como el cruce de Diagonal Norte, para bloquear la circulación de los trenes. Para hacer un paro hoy, entonces, tener fuerza interna no alcanza. “Parecerá novedoso –dice Pérez–, pero lo que hacemos no es más que recuperar un viejo método de la clase obrera. Si vamos a un paro y los subtes funcionan ¿qué clase de paro sería?”

Plan
La sede central de Metrovías, en el barrio de Once, no tiene el aspecto de ostentación prepotente de las empresas privatizadas. Es casi una oficina pública: el viejo edificio municipal donde funcionaba la antigua administración del subte. La entrevista es con Daniel Pagliero, el gerente de Recursos Humanos.
¿Qué cambió para la empresa con esta nueva organización sindical?
Lo que se dificulta es la posibilidad de tener un interlocutor con el cual sentarte y resolver los problemas. Es decir, hoy tenemos enfrente una multiplicidad de representaciones, cada una de las cuales puede generar un conflicto, por cualquier razón. Por ejemplo, hemos tenido un paro en el subte en solidaridad con un reclamo salarial en el Garrahan. Cualquiera te puede garantizar el conflicto, pero ninguna de de las partes puede garantizarte de por sí la paz social.

Pagliero sostiene: “La empresa acaba de otorgar uno de los aumentos más importantes de los últimos tiempos. El incremento es muy alto, lleva el salario promedio por encima de los tres mil pesos, y a pesar de esto tenemos una situación conflictiva”.
¿Es decir que la diferencia que reclama el cuerpo de delegados no es significativa?
No sabemos cuál es el monto que reclaman.
¿No?
Lo que plantean, más que cuantificaciones, son estrategias de comunicación hacia los medios. Nosotros hicimos toda la negociación con la uta y los delegados, y lo que apareció sobre el final fue una disputa por quién lideraba estas mejoras, si el sindicato o el cuerpo de delegados.

Le muestro entonces la copia el Plan de Recursos Humanos, con el gráfico donde puede leerse “terroristas, mercenarios y apóstoles”. Le pregunto quiénes son los terroristas y quiénes los mercenarios. Pagliero desmiente que el documento pertenezca a Metrovías. “Esto no es el plan oficial de la compañía –dice–. Pero sí puedo decir que me parece correcto trabajar en función de que el objetivo sea tener gente con actitud positiva.”
¿Cuál es el plan, entonces?
A lo que apunta la compañía es a fortalecer la relación con cada uno de nuestros empleados. Tenemos un programa llamado “Esencia” que es de beneficios dirigidos al personal y a sus familias. Tenemos programas de formación que apuntan a que las personas crezcan y proyecten una carrera para toda la vida con nosotros. Creemos que pensar en términos de grupos (señala el gráfico) es un error. Del mismo modo, a veces escucho hablar del cuerpo de delegados como si fuera un grupo, cuando en realidad es algo heterogéneo.

Lupines
Los vientos de cambio no afectan, entonces, sólo a la vida gremial, sino también a las estrategias empresarias. Queda claro que no es época de despidos. Lo que se usa es otra cosa: la “inclusión”. Estrategias para que el grueso (¿los mercenarios?) tenga una actitud más “positiva”.
Los delegados corroboran: “Metrovías gestiona préstamos para sus empleados, tiene una línea activa (un 0800) exclusivamente dedicado a solucionar los problemas del personal (por ejemplo, en la liquidación de los sueldos), creó un cuerpo de asistentes sociales para las familias, hace festivales, da ascensos a todo el mundo. Hicieron este gran giro cuando empezamos ganar todos los reclamos.”
Ésa sería la política de premios. ¿Y los castigos?
Pianelli: No hay castigos.
¿No hay castigos?
No.

Reyes saca de su bolsillo un llavero en el que se lee “Subte”. “Regalo de la empresa”, muestra.
Pianelli: La empresa aprende de lo que hacemos nosotros y nosotros de la empresa, hay un avance mutuo. Por ejemplo, generamos canales de comunicación, pero ellos también lo hacen. Antes te daban los comunicados en tu puesto y todo el mundo los tiraba al tacho la basura, ahora te los mandan a tu casa. Cuando empezamos a recuperar el cuerpo de delegados enviaban cartas. Primero decían “hay que gente que atenta contra”, refiriéndose a nosotros, pero después fue lo opuesto, en vez de ir al enfrentamiento usaron otra táctica. Por ejemplo, Recursos Humanos sacó una revista, Comunicándonos, con fotos de los hijos, actividades, anuncios de casamientos, noticias sobre los compañeros que tuvieron familia.
Charly Pérez: Cuando nosotros estábamos en la clandestinidad usábamos la actividad social, un partido de fútbol, una fiesta, y todo esto fue tomado por ellos. Hubo un período en el que mandaron una asistente social a la casa de cada uno, para ver cómo cooptaban. Y fue bastante riguroso el trabajo que hicieron. Iba la asistente, preguntaba qué problemas tenía esa familia. Llevó un tiempo que la gente se diera cuenta de que la empresa no te daba nada, sino que se llevaba información. Armaron un grupo de trabajo que es como si fuera un cuerpo de delegados de la empresa.
Gastón Reyes: Si necesitás un psicólogo te lo mandan.
¿Y ustedes?
Pianelli: Nosotros hicimos la página web, editamos películas, publicamos un libro, repartimos señaladores. A la última campaña la hicimos con un cd y la llamamos “Siete años de lucha”. Ellos hacen llaveros, nosotros lupines. El más demagógico que hicimos fue uno que decía “Cuerpo de delegados con la selección nacional”. Hicimos un libro con el proyecto de convenio colectivo de trabajo, con buen diseño, realmente lindo. El día que lo empezamos a regalar ellos echaron a su gerente de marketing. Y a partir de ese momento cambiaron el formato de las revista, apareció Esencia, empezaron a hacer cosas de mucha más calidad y a decir “somos parte de la misma familia”, a dar. Reparten sin mirar si fuiste un tipo que tiró piedras. Son políticas de cooptación. En la década del 90 no lo necesitaban, no sólo por los despidos sino porque los pibes entraban a trabajar pensado que iban a ser gerentes. Ahora no.

Sábado, en el Hotel Bauen. El cuerpo de delegados se reúne a discutir cómo seguir el conflicto. No hay acuerdo interno. No sólo sobre qué hacer, sino incluso sobre cuál es exactamente la situación. ¿Es un indicio de debilidad? El papel de la debilidad, en esta historia, es extraño. Cuando más débiles estaban, sin el respaldo del sindicato tradicional, apareció el espacio para las asambleas. Cuando menos apoyo conseguían del Estado, encontraron la potencia del acompañamiento social. Pianelli dice: “Y al revés: cuando todos los delegados ya son expertos, curtidos en lo sindical, las cosas empiezan a fallar”. Como si las fórmulas no funcionaran exactamente según lo esperado. O como si de cada debilidad, siempre se pudiera llegar a una nueva fuerza.